Il caso Netflix: espansione o competizione?

di Paola Brembilla

La cable television dichiara guerra alla televisione online, o meglio, al non-linear consumption. Sembra questo il messaggio implicito di John Landgraf, presidente della rete FX, che dalle pagine di The Hollywood Reporter lancia una campagna perché al Web siano applicate le stesse leggi di mercato della televisione tradizionale. Landgraf sostiene infatti che anche la televisione online debba essere soggetta alle misurazioni Nielsen, in quanto solo così sarebbe possibile mettere davvero sullo stesso piano il Web e il broadcasting. In parole povere, l’industria televisiva ha bisogno di capire quanto debba preoccuparsi per l’avvento della televisione online. E per farlo, ha bisogno degli stessi termini di paragone.

Chiaramente tutto ciò nasce dal recente exploit di Netflix, sito che dal 1999 offre differenti piani tariffari sia per il noleggio di DVD, sia per lo streaming online con il servizio Watch Instantly. Tutti piani che, comunque, non superano i 10$ mensili. La compagnia, fondata da Reed Hasting nel 1998, non è una joint venture di network televisivi come Hulu, ma una vera e propria società per azioni quotata in borsa. Se non per la compravendita dei diritti di ritrasmissione, quindi, i network televisivi non ne hanno voce in capitolo.

Inizialmente Netflix si pone come rerun television, una televisione (online) delle repliche. L’anno del cambiamento è il 2011, quando Netflix si accaparra i diritti di prima ritrasmissione per i prodotti DreamWorks, diritti che prima appartenevano alla finestra della pay TV, HBO in questo caso.
Nello stesso anno, Netflix annuncia la produzione della sua prima serie originale, House of Cards, tratta lʼomonimo romanzo di Michael Dobbs. Quello che attira particolarmente lʼattenzione è la portata del progetto: Netflix raggiunge infatti un accordo stimato intorno ai 100 milioni di dollari con la casa di produzione Media Rights Capital per due stagioni da 26 episodi in tutto. Come ogni serie televisiva contemporanea che si rispetti, inoltre, cʼè il prestigio dei grandi nomi: il thriller politico è infatti interpretato da Kevin Spacey, diretto da David Fincher e scritto da Beau Willimon (The Ides of March, George Clooney, 2011). Un lungo film, praticamente. E disponibile solo online. La prima stagione sarà caricata interamente su Netflix il primo febbraio 2013, estendo così alla prima visione il modello di fruizione che privilegia la scelta dello spettatore, piuttosto che le costrizioni di un palinstesto. Il tanto temuto non-linear consumption, appunto.
Nel frattempo, per ingannare l’attesa, Netflix manda in streaming per la prima volta negli USA anche la serie Lilyhammer, un coproduzione USA-Norvegia, che vede il chitarista-attore Steve Van Zandt nei panni di un gangster di New York che cerca di rifarsi una vita nel Nord Europa. Stessa storia per Orange is the New Black, nuova serie prodotta da Lionsgate Television e dal veterano di Showtime Jenji Kohan (Weeds), e per Hemlock Groove, thriller-horror prodotta da Eli Roth e Gaumont International Television.

C’è poi la questione “resurrezione”: Netflix ha infatti riportato in vita la serie Arrested Development, cancellata da FOX nel 2006 a causa dei bassi ascolti. I 14 nuovi episodi saranno messi online a maggio, tutti nello stesso momento e, a differenza degli “originali” televisivi, saranno concentrati ognuno su un singolo personaggio, avranno durata variabile e potranno essere visti in ordine sparso. Non-linear all’ennesima potenza, allora.

Se la televisione tradizionale opera in un two-sided market, cioè sui due fronti dell’audience e degli sponsor, lo stesso si può dire per Netflix. Solo che al posto degli sponsor (per ora), ci sono gli azionisti. Netflix rimane infatti una società per azioni le cui sorti finanziarie dipendono dal valore di mercato. Tale valore sale con accordi importanti come quello con la DeamWorks e con lʼinvestimento in prodotti high profile come House of Cards. Quello che Netflix cerca di fare, in breve, è rassicurare gli azionisti attraverso la sua differenziazione sul mercato e la creazione di nuove nicchie, strategie che ultimamente sembrano ripagare il player con il sempre più essenziale brand-value. Queste nicchie sono costituite da quei segmenti di pubblico che non fungono da commodity per la televisione dei network, sono quelli cioè difficilmente vendibili agli sponsor perché in numero troppo esiguo per giustificare un ingente investimento pubblicitario. E Netflix ha davvero bisogno di nuovi abbonati e di fiducia da parte degli azionisti. A ben guardare, infatti, la compagnia non naviga certo in ottime acque. Nel terzo quadrimenstre del 2012, il fatturato della compagnia è sceso dell’88%, dai 15 miliardi di dollari nel luglio 2011, a “soli” 3.3 miliardi. “From game-changer to game-over?”, ci si chiede dunque su The Economist.

Dal momento che Netflix continuerebbe a dipendere dagli abbonamenti mensili e non dalla pubblicità, i rating Nielsen, che nella televisione broadcast e basic cable decidono il futuro di una serie, perdono di valore. La strategia di recupero della compagnia sembra dunque quella di porsi come una nuova rete premium, ma certamente meno costosa, più variegata e più viewer friendly. Ergo, più accessibile al grande pubblico, quello appunto della broadcast e della basic cable.
Resta ora da vedere se le nuove serie di Netflix diverranno un bene sostituivo rispetto a quelle dei network. In quel caso, allora, il nuovo player diventerà anche un competitor. E forse saranno Landgraf & Co. a doversi adattare.

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2 thoughts on “Il caso Netflix: espansione o competizione?

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